刚才主持人让我讲讲我们为什么？刚才的发言当中，我谈到了一些，今天我漫谈一下，因为我没有准备。漫谈以后，大家针对一些问题进行提问，我乐意回答。我们之所以取得这样的成功，在于我们创新的思想。
    首先我谈一下欧总这个人，他是一个很注重创新的人，大家今天没有见到他，可能在明天晚上的颁奖晚会上会代表我们ITAT去领奖，今天他有事。欧总是充满了创新思想的人，他最反对因循守旧在传统模式下的运作。在ITAT思考企业的时候，他就经常的告诉我们，我们不能吃别人剩下的饭，不能嚼别人嚼过的馒头，从采集、营运、管制各个方面利用创新的角度去考虑问题。大前提下，我们当然是考虑了刚才我讲过的，我们觉得在中国经济发展到今天这个时候，到了2003年的时段，中国的产业产能都迅速积累了大量的产能，而且这个产能已经不仅仅是量上的变化，而且有质的飞跃。它原来由简单的，可能由过去的来看，中国经过这么多的年的外销、内销服装品牌的断链，中国的服装上升了一个档次，包括我们的机器设备，包括我们人力的资源，包括我们的生产水平，包括我们的设计师水平，都有了比较大的提高。这个产能得到的一个快速的极大的膨胀。
    在外贸依赖度比较高的情况下，在他们走品牌道路的前提下，他们面临商业和产业之间的不和谐，这种之间的一种背离。大家知道，一个服装的供应商进入一个商业领域，它的代价和成本是非常高的。我们虽然服装协会一再倡导我们企业应该走品牌发展之路，但是，大家应该清楚，一个企业真正的走到品牌化，拓展自己的品牌通路，他们的难度是多么大。我也在服装企业里呆过，我也曾做过品牌服装，但是，我没有做成，梦破碎了，确实太难了。一个企业创造了一个品牌，然后请来了设计师，我要想建立自己的通路，我要一家一家的商场，中国到目前为止没有一个遍及全国的，具有巨大的影响力，在全国的网络具有很大的服装连锁网络，没有。尽管我们可能有一些企业做服装的面积很大，但是，都是单体的，或者是局部连锁的，或者是地域性的连锁，这种能够遍及全国连锁的覆盖中国版图的网络结构中国没有。因此，我们的供应商，我们的品牌经营商，他们要想建立自己的通路，他们要费的功夫非常之大。他们要和每一个单体的商场联络，这些单体的商场提出的条件都是不对等的。
    大家知道，如果在商场经营的话，商场经营确实是靠盘剥供应商盈利，真正的27%-20%的扣点，只满足正常的营运。要想盈利，只能是靠一些苛捐杂税，什么苛捐杂税，就是这样的费用，那样的费用，促销费，条码费，这样费那个费，总之是名誉上27%的扣点，最后供应商从商场拿走的营业款不足消费额的50%。这是一个非常不对等的，我们称之为商业的不和谐。就是供应商和商家之间的严重的不和谐，所以，中国的服装生产商，属于外贸是一条腿走路，如果走内贸两条腿走路，难度非常之大，这是现实，这是每一个，尤其是闽三角、长三角、珠三角这一代服装生产商的困难，你可以和每一个生产商交流，问他们建立自己的品牌渠道怎么建立，没有办法。要么自己建立，就要花巨大的代价，包括拓展、管理、运作，成本是非常之高的，对于中型的企业来说，几乎是无力负担。没有办法，所以才风起云涌了很多广东各级的批发市场，广州的白马市场。通过各级代理商，然后批发代理，也有这种渠道，通过这种渠道往外走货，牺牲一些品牌为代价。
    在这样的情况下，作为我们ITAT确实带来了一个机会。我们觉得这是ITAT能够整合的一个巨大的资源，这是一片巨大的海洋，我们怎么能够吸引他们，把他们的产品介绍出去，给他们架起一个个通路、一个个管道，使他们不用费太大的力气，就把产品输送到西藏、新疆、东北、西北，输送到每一个县级城市、地级城市。我们很多的生产商没有出过广东省，更不用说怎么出省做生意，他们就是在当地建一个企业，就是靠白马市场等等去批发，很多的企业的老板没有出过广东省，他们也畏惧怎么样到新疆做生意，怎么样到东北做生意。ITAT认为这是一个机会，我们利用多年在商业运作方面的经验，集聚一些人才的队伍、力量，利用我们现有的资金，打造这样一个平台，去吸引这些产能过剩，吸引这些愿意建立自己品牌渠道，但是又没有门路的供应商，这样的供应商大量的存在着，真正形成自己品牌通路的还是凤毛麟角。
    所以，这种情况下有了ITAT的雏形，这是我们思想的基础，我们看到中国的现实，再加上我们对中国地产商的一个思考。现在中国地产商，我们可以分析到每一个城市，具有一家两家很旺的商场，可以吸纳一些比如以纯、班尼路等等这样的品牌，这样的品牌进入中小城市，进去一定要进1-2家商场，地级城市1-2家好商场，但是一个地级城市不止2家商场，一般是有5-8家，其他的几家都是苦苦挣扎，吸引不到国内的一些正常的品牌。他们只靠苦苦的招收当地的小的经营商帮他们经营、招商、招租，结果商场毫无特色，乱七八糟，经营没有特色、没有思想。所以，很多的商场维持不下去，一般经营半年到一年，聘请一个招商经理，招商满了开业，开业以后不到半年走了一半多，经营不下去，因为没有特色消费者不进去。所以，这是中国地产商的一个现实，这样的现实我们认真的调查研究，我们发现这种现象没有被报道过，没有被统计过，但是这个现象是很普及的。在这种情况下，这样的地产资源，一定是需求有特色的，有差异化的经营，不要再和一流的最好的百货公司品牌抗争，和他们抗争抗争不过他们，他们形成固定的人流和固定的消费群体，日本这个商场没有特色和差异化，是无法与它抗争的。所以，中国的商业地产商呼唤有特色、有差异化的商业模式，带活企业，带动模式，带动商业地产。两方面的需求，供应商的需求，地产商的需求，这都是ITAT孕育的一个温床。再加上我们对大形势的判断，对服装，尤其是欧洲，中国改革开放以后进入中国服装业，长期以来积累下来的经验和胆识，广东人讲还要够胆，要够胆去尝试。确实有了生存的客观条件，有了创造ITAT商业模式的客观条件，还要有胆识。几个条件都有了，我们创新的思想，ITAT的模式，就会孕育而生，我们就会策划在这种情况下采用什么样的供应商的模式，采用什么样地产商的模式，才使我们的项目得以健康的发展。供应链上我们采取代销制，不能背上沉重的负担，我们用社会化分工的道路，和供应商讲清道理，ITAT负责搭建平台，我们在全中国建立一个一个销售网络，我们招好人、摆好货架，什么都搞好，你们把服装填上去，一块卖，大家分帐。卖不了，货还得退回供应商，我不能承担库存风险。一方面花大钱建网络，一方面背上库存的风险和压力，这对我们来说是致命的，这也是我们在商业采集方面的策略。