中国服装商业期待新革命
——“ITAT现象”带给中国服装行业的战略性思考

“给我一个支点，我会撬动整个地球”。这是伟大的古希腊数学家阿基米德的一句名言，这个听起来不可思议的设想如今在中国服装界变成了现实，发轫于青萍之末的ITAT巧妙地通过商业创新的支点，缔造了一个近乎神话的传奇。ITAT这个英文标识被很多人感到奇怪的企业，对它的描述可谓汗牛充栋，海量的信息很容易让人扑朔迷离，不妨回到事物的本原，做一些最朴素的思考：ITAT究竟给中国服装带来了什么？这种变革真的能让中国服装商业走出迷雾么？
进入2008年，中国服装界有这样几个信息值得关注：2008年春节刚过，中国纺织品商业协会服装商贸委员会在温州挂牌成立；ITAT集团与中国服装协会签约结成CHIC2008战略合作伙伴关系；而之前的2008年底，中国服装协会首次发布《2007中国服装商业年度报告》，对中国服装产业出现的主体市场变化及商业创新与品牌的价值关系作了分析和论述。报告指出：
一切表明，服装商业作为核心生产力和主体力量之一，商业创新已成为我国从纺织服装生产大国向纺织服装品牌强国进军途中不可逾越的关键环节。
这些现象的发生绝非偶然，而是表明中国服装商业正从单体发力走向群体推动，从企业自发走向行业自觉。中国的服装商业已经走到了战略突破的历史性关头，而ITAT正站在这个革命性的突破口。
据了解，国际上纺织服装领域的商业贡献率通常在整个产业价值链中占据40％－60％的比例，是推动产业完成结构调整、转变增长方式、实现品牌价值的核心动力。
中国纺织工业协会会长、中国服装协会会长杜钰洲认为，企业全方位的品牌经营管理创新，以及以商业链为核心的产业链的整合创新，是关系到企业和品牌80％的利润所在，因此，商业创新是产业创新的重中之重。中国服装协会副会长兼秘书长陈大鹏在接受新浪财经专访时指出：服装商业创新是推动整个中国服装产业品牌腾飞的发动机，它将创造中国服装产业和新经济商业的良好经营环境，为更多的新生民族的服装品牌创造共同辉煌，商业创新是服装品牌价值创新的蓝海。

一

任何变革都离不开环境的影响，正是主体和环境的冲撞才会导致相对的稳定和和谐。纵观中国服装商业环境，不难发现，长期在扭曲的服装商业环境的红海中挣扎的服装企业必将一飞冲天，就看谁能担当领军者的重任。ITAT集团董事局主席欧通国告诉记者：“ITAT的出现绝非偶然。首先，是中国经济的快速发展，使中国的居民购买力的不断增长，带来消费观念的改变，使得我们有机会来利用一种创新的商业模式来替代，原来的模式已经运营了很多年了，在中国经济增长带来观念改变的情况下来用一种崭新的模式来进入市场，可谓势所必然。其次，中国服装产业也具备创新模式的技术条件。中国服装巨大的产业资源过去主要依赖于外贸出口，练就了一大批企业的生产加工能力，并经历了从量变到质变的过程，产业的基础有了很大程度的提高。第三，中国随着城市化进程的加快带来了整个商业的繁荣，县改市，农转非。造就了巨大的消费群体。中国城市化的进程带来了中国城市人口的增加。原有的商业模式如百货公司、专卖店、服装大卖场、超市百货，还有批发市场，由于既有的痼疾，很难发生革命性的变化。”
具体来说，ITAT模式的实现有三个商业前提，这三者均与当前的商业环境密不可分：
1、服装行业产能严重过剩，品牌企业产品库存严重。产能过剩的问题已经是行业共识，无论从哪个侧面去了解服装行业企业，都会发现库存是服装企业发展的最大桎梏之一。中国当前排名前5位的服装企业的库存均在数亿元以上（含经销商库存），如何消耗产品如此庞大的库存，就成为企业发展的重大挑战。对某些企业来说，甚至意味着生死与存亡的挑战。
2、新兴城市的兴起。伴随着城市扩容、新商圈建设以及商业地产的暴利，使得商业地产大量增加，在一定程度上造成商业地产招商不易。由于城市的扩容与商业地产的持续开发，新商圈不断涌现，然而建造一个商场容易，成熟一个商场却需要至少2-3年的时间，一个新的商圈如某些城市建设次级中心等甚至需要5-10年。然而，房子却需要现在建，现在开始经营，这对商业地产的运营者来说，招商就成为重大第一的挑战。况且，由于中国的商业地产建造者更多的是从住宅市场转投商业地产的房产商，缺乏招商的能力与资源，这也在相当程度上提高了招商的难度。
3、中国向国外资本开放，国外资本向国内市场渗透。随着金融的改革，中国经济的持续发展，越来越多的国外投资机构看好国内的市场，越来越多的国外VC、PE进入中国市场。
综上，条件1决定了整合服装生产商成为可能；条件2决定整合地产商成为可能；条件3决定资本不是瓶颈。这三个外在环境决定了ITAT集团可以通过整合资源的方式快速成长。
进入新世纪以来，从服装行业营销渠道的转变中可以看到：由于市场经济的发展、销售环境的改变、消费群体购买意识的提高，迫使中间商（代理商）、终端零售商、商业辅助商这些销售终端环节进行了巨大变革，并且促使服装企业自下而上的改变或整合原有营销渠道。企业作为整合的主体，为了达到更好的整合效果，逐步改变其原有的单边思维模式，统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、完善营销政策、关注零售终端的反馈等，制定出切实有效的营销手段。根据国内外知名企业的营销实践经验、市场环境的新变化，以及从众多终端营销渠道的变革中，服装企业选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销渠道结构，利用原有资源配以最新的营销理念，结合科技发展的成果，适合于市场环境的新型营销渠道模式。
由伙伴型成员关系建立牢固的经营体制。传统营销渠道中，上下游不同成员之间通常体现为交易型关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销模式。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经营伙伴，以共生共赢为核心，把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴，在统一的经营理念指导下合作发展。其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础，在于交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求，寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦，共同承担、分享因商业经营所带来的风险及利益，使整个营销体系更为高效。从分割型到伙伴型，这种商业模式的转变已经到了迫在眉睫的时刻。在这样的情势下，ITAT蓄势而起，蛟龙出渊。

二

那么，ITAT究竟是怎样做的呢？
　   ITAT集团董事长兼首席执行官李伟告诉记者：“市场给我们留出了这个空间。这个存量巨大的消费市场，没有新的消费模式，怎么去实现它，如何保障价格便宜，款式又新颖。这就需要我们看待建立商业结构有什么样的条件，我们觉得有条件：第一，还是看我们的供应商，怎么样使得我们的价格更加贴近它的实际成本，怎样使得它的价格更加实惠，现在我们所有的服装，要经过很多环节，生产加工成本，中等衬衣30块钱。在市场要卖到150-180块件的成本。从生产到销售的价值链中加入了很多环节。生产商没有渠道，只能依赖代理商进行一级一级的分销。这就增加了很多环节的成本，价格提高到4-5倍，才能每个环节分到钱，但现在每个环节都在叫苦连天。所以说，ITAT为供应商提供了一个渠道解决方案，而且是最低成本解决方案。”
概括起来讲，ITAT为中国服装提供了一个“无缝营销渠道”的样本，而这正代表了国际营销界的最高水平。
所谓“无缝营销渠道”是指为了提高营销渠道的服务质量，为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一个企业的团队中工作的营销方法。这里既包括制造型企业与其经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟。
实际上，这是厂商共同的需要，一方面，生产厂家通过商家可以迅速有效地铺货，达到占领市场并保持竞争地位的目的。另一方面，商家通过这种联盟，可以进一步强化其在流通、价格和服务方面的优势，从而进一步巩固在同行业中的竞争地位。这样的战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率，使厂商资本利用率、回报率都得到极大提高。
国际市场的发展也说明了这种一体化的发展趋势。当今多数西方企业都拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到了平均每家约60个主要联盟的程度。从长远看，处在同一产业链条中的厂家和商家是相互制约的，是在共同创造价值的关系。因此，“无缝营销渠道”将是企业不可回避的重要问题。而问题关键在于如何在这种进程中找到合适的方式，协调好厂商之间的利益分配。
渠道成员之间的协作是明智选择，创造价值已不再是某个公司的特权，而是整个价值链上所有企业的职责。

三

基于开放的IT系统，ITAT构建了一个透明的商业模式，将风险分散到了供应链的各环节，自己得以低成本扩张。
“ITAT做到了零库存、零场租，这在服装零售业，目前还没有一家企业可以做到。”也就是说，ITAT向上游的供应商进行代销，而不用提前支付货款；实行浮动场租，根据每月的销售额，按比例跟每个商场结算，而非事先签订租赁合同；由供应商承担库存压力和物流配送费用，不承担库存风险。终端产品因此具有明显的价格优势，最直接地将“缝纫机搬到了卖场”。  
专业人士指出：ITAT的聪明之处在于,它与供应商的资源对接，顺应了中国服装产能过剩的商业环境。另外，ITAT同时找准了地产商们的需求刺激点。他们熟知地产商的投资心理，以往靠收取有限的租金，根本无收获“奇迹”的可能。
显然，从制度设计的层面而言，ITAT轻资产模式的理想模型，旨在降低交易关系中的道德风险，保证各方的高参与度，实现资源整合下的利益责任共担。
除了在制度层面上的设计，技术手段的应用同样成为了保证ITAT高效运转的硬指标。“零货款的基础是建立在信任体制之下的，IT成为这个体制最重要的保障。”ITAT集团创始人、董事局主席欧国通在接受媒体采访时表示。ITAT集团董事长兼首席执行官李伟亦向记者强调，ITAT要实现风险与利益的共担，必须建立现代化的科学管理方法，以及建立相应的项目信任手段。
正如欧通国所言，ITAT的游戏规则并不复杂。通过技术手法的合理运用，与地产商、供货商实现的资源整合，同时达成了“价值观念”的整合，这已经成为ITAT商业模式最本能的出发点。
ITAT的铁三角模式一直被业界人士津津乐道（指服装生产商、ITAT集团和商业地产商三者建立起铁三角式的战略合作联盟。他们共同承担风险、分享扩大规模所带来的回报。在利润上他们采用分成制：商场业主、生产商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成），“铁三角”整合了服装生产商和地产业主资源优势，形成了利润共享、风险共担的新型商业联合体，它彻底地打破了传统的商业运作模式，中间流通环节的减少极大地降低了企业的运营成本。而通过“分成制”，ITAT就无需向地产商支付租金，无需向供应商支付货款，资金的流动和运用更加自如和得心应手。同样，通过“分成制”的方式，生产商控制了整个货品的供应配送情况，在最大程度上降低了库存带来的风险。而我国的传统服饰企业的库存，正成为吞噬企业利润的黑洞。ITAT却巧妙地避开了这个问题。ITAT的成功，很容易被人看做是一个简单的个案，将其视为玩“术”的高手，而忽视其巨大的行业层面的“道”的意义。北京师范大学国际特许经营学院院长、ITAT集团首席顾问刘文献特别提醒到，“以模式创新和渠道创新为主体的新商业品牌如ITAT服装零售集团，以共赢的生产关系变革，释放了服装行业和商业房地产业巨大的存量生产力，不但自身成为成长最快的大型服装商业企业，还拉动了一大批中小企业和中小服装品牌的共同成长。”
放眼中国服装商业的变革史，可以感受一种急欲寻找出口的艰难的变革，服装商业发展模式和商业渠道的演变与定型、及所处的成熟程度，往往对服装品牌和服装企业的发展及商业交换起到关键作用。当商业模式或商业渠道中所包含的生产关系落后于服装产业的生产力发展时，商业模式或商业渠道的创新就不可阻挡地主动或被动地开始，直到建立起一个或多个新的商业模式或渠道，高效率且公平地实现产业链和商业链的价值交换。我国服装产业，一直没有停止过商业创新的探索和实践。寻找中国服装商业的摩西也成为中国服装人内心的澎湃涌动。
“产业立国、技术兴国、商业富国、品牌强国”，是全球各经济体走过的共同道路。中国如不能成为一个商业大国就无法成为一个品牌强国，商业变革是中国最后进行的变革领域之一——这绝不是危言耸听。
而ITAT与中国服装协会的携手注定将在中国服装商业变革史上留下不可磨灭的印迹，因为它标志着在服装商业层面告别了夸父追日般的个体突围，而转化为整体推进的行业战略，中国服装商业由点到面的深层次创新的大幕正徐徐拉开。ITAT带给业界的思考是多方面的——
 新商业环境下，企业应该如何成长？整合外界资源，有什么样的机会？需要什么要的条件？如何与风险投资对接，解决资金瓶颈，快速发展？面对风险投资如何设计合理的商业模式？
但是不容否定的是，“理念、模式、资本”，形成了ITAT的三架马车，书写着前无古人的中国服装商业的《出埃及记》。“中国巨大的服装市场资源，目前ITAT目前挖掘出来的还不到10%，甚至到不了2位数。”在ITAT人豪迈的自信中，我们有理由期待一场中国服装商业的新革命的到来。